Wissensmanagement im 21. Jahrhundert: translationales Mapping
Bildquelle: Werner Schönherr
Es braucht nur genug Geld in die Forschung investiert werden. Und schon profitieren die Patienten von den neuen Errungenschaften der Wissenschaft und Technik. Diese Vorstellung ist weit verbreitet und Meldungen, dass wieder einige Milliarden Dollar für die Erforschung eines Gesundheitsproblems zur Verfügung stehen, sind regelmäßig Grund zum Jubeln. Es gibt dabei nur (mindestens) ein Problem.
Die „Übersetzung“ (Translation) von Forschungsergebnissen in praxistaugliche Maßnahmen lässt sehr zu wünschen übrig. Manche Erkenntnisse halten nie Einzug in die Praxis, andere erst sehr spät und verbunden mit vielen Hemmnissen. Dies kann im konkreten Fall bedeuten, dass auch bei schwerstkranken Patienten nicht die beste bekannte Behandlungsmaßnahme angewendet wird, weil die Zeit, die es braucht bis medizinischer Fortschritt das Krankenbett erreicht, unakzeptabel lang ist. So wird geschätzt, dass bei Anwendung verfügbarer „State of the Art“ Therapien mindestens 10% der Krebstodesfälle in den USA vermieden werden könnten und bei 30% der US-amerikanischen Krebspatienten eine Lebensverlängerung und/oder deutliche Verbesserung der Lebensqualität erzielt würde.
Barrieren, die eine Anwendung von nützlichen Verbesserungen blockieren können, lassen sich durch die folgenden 7 Fragen („Seven A's“) aufdecken:
Werden die einzelnen „A-Schritte“ von jeweils weniger als 20% der Ärzteschaft mit „ja“ beantwortet, so kommen schätzungsweise weniger als 30% der Patienten in den Genuss der neuen Methode.
Es ist oft schwierig festzustellen, ob ein Behandlungsverfahren für den Patienten tatsächlich von Nutzen ist. Konnte der Nutzen einer Methode im Rahmen von Studien deutlich belegt werden („evidence based“), so ist jedoch nicht einzusehen, warum diese Methode nicht im ärztlichen Alltag angewendet werden sollte, insbesondere wenn damit keine höheren Kosten verbunden wären.
Es finden sich vor allem die folgenden drei Verhaltensmuster:
Bei etablierten Verfahren ist es oft schwierig Veränderungen einzubringen, sofern diese nicht mit augenscheinlichen ökonomischen Vorteilen verbunden werden. Innovation durchläuft oft mehrere Stadien:
Übersetzung von Wissen in Aktion
Neues Wissen sollte schneller in die Praxis umgesetzt werden, und zwar unter folgenden Voraussetzungen:
In diesem Zusammenhang wurde das Schlagwort „Knowledge-to-Action“ (KTA) geprägt. Es musste nur noch mit Inhalt gefüllt werden. Wie ließe sich das KTA-Konzept in unserem Gesundheitswesen verwirklichen? Zunächst müssen wir klar definieren, was genau mit KTA gemeint ist. In 33 Organisationen zur Forschungsförderung in neun verschiedenen Ländern fanden sich 29 unterschiedliche Begriffe für den KTA-Prozess, z.B. Knowledge
Als besonders brauchbar erscheint der Begriff „Knowledge Translation“ wie er u.a. durch die Canadian Institutes of Health Research (CIHR) verwendet wird. Im Vordergrund steht der Brückenschlag zwischen dem in der Forschung verfügbaren Wissen und dessen Synthese/ Implementierung durch die Akteure des Gesundheitswesens mit dem Ziel, die Ergebnisse und Effizienz der Versorgung zu verbessern. Dies geschieht auf der Grundlage eines komplexen Systems von Interaktionen zwischen Forschern, Praktikern und „Entscheidern“.
Die folgenden Punkte zeichnen eine gelungene KTA aus:
Der KTA-Prozess (Skizze)
Beispiele für „Tools“ sind
Der gesamte „Knowledge-to-Action“-Prozess kann natürlich in unterschiedlichen Richtungen verlaufen. Er kann beginnen mit einem Praktiker, der für ein Problem eine bessere Lösung sucht. Der Startpunkt kann aber auch genauso gut beim Grundlagenforscher liegen, der prüfen möchte, inwieweit eine neue Erkenntnis auch „nützlich“ ist und sich auf die Suche nach einem passenden Problem für die schon gefundene Lösung macht. Der KTA-Prozess kann genauso gut vom Entscheidungsträger ausgehen, der beginnt sich über vorhandene Probleme oder brachliegende „Wissensschätze“ im System zu orientieren.
Bildquelle: Simona Himmel
"Landkarten"
Jeder hatte in Diskussionen, in denen sich mit dem Gesprächspartner so gar keine gemeinsamen Nenner oder wenigstens übereinstimmende Grundwerte finden ließen, den Eindruck, dass das Gegenüber von einem fremden Planeten stammt. Dieses Phänomen kann man jedoch auf höchst irdische Weise erklären. Stellen Sie sich vor, Sie wurden gemeinsam mit Ihrem Gesprächspartner irgendwo in der Wildnis ausgesetzt. Sie hätten eine Landkarte auf der nur Seen eingezeichnet wären und nichts anderes sonst. Ihr Gesprächspartner besitzt eine Landkarte auf der nur Berge über 2.500 m eingezeichnet sind. Und nun sollen Sie gemeinsam den Weg nach Hause finden. Die Verständigung wird schwierig, besonders wenn man nicht die Mühe auf sich nimmt, zu prüfen, an welchen Orten Berge und Seen nebeneinander liegen.
Macht man sich hingegen die Arbeit des Abgleichens, so kann man die beiden Karten geringer Nützlichkeit zusammenfügen zu einer Karte deutlich höherer Qualität. Wir sehen hier übrigens auch, dass die Trennung zwischen Theoretiker und Praktiker eine sehr künstliche ist. Beide haben nur Landkarten mit unterschiedlichen Schwerpunkten, je weniger gemeinsame Orientierungspunkte auf den beiden Karten zu finden sind, um so schwieriger wird die Verständigung, aber von einem Abgleich der Karten können beide profitieren, weil ihnen dies erlaubt, auch die eigene Karte noch genauer auszuarbeiten. Genau dem gleichen Phänomen begegnen wir beim Lernen und Lehren. Oft sind diejenigen, die über eine bestimmte Fähigkeit verfügen, gar nicht so gut darin, dieses Können anderen zu vermitteln. Ein Sportler könnte beispielsweise eine hohe Körperintelligenz (kinaesthetische Intelligenz) besitzen, aber vielleicht nicht in der Lage sein, sein Wissen über effektive Bewegungsabläufe sprachlich zu vermitteln. Wenn er seinen Sport betreibt, nutzt er eine „Landkarte“, die nicht aus Wörtern zusammengesetzt ist, sondern aus zigtausenden von Wahrnehmungen der eigenen Muskulatur, vor allem mit der Unterscheidung, welche Bewegungen sich „richtig anfühlen“ und welche nicht. Er besitzt also eine kinaesthetische Landkarte und keine sprachliche. Die kinaesthetische Landkarte des Anfängers, den er unterrichten soll, ist quasi ein weißes Blatt Papier. Eine Verständigung auf der kinaesthetischen Ebene ist noch gar nicht möglich, weil dem Schüler auf seiner weißen Karte jegliche Orientierungspunkte fehlen. Aber immerhin sprechen Lehrer und Schüler die gleiche Sprache, nämlich Deutsch. Das heißt, beide besitzen jeweils eine sprachliche Karte auf der sie leicht ein oder zwei gemeinsame Orientierungspunkte finden können. Ein guter Anfang wäre beispielsweise, wenn der Lehrer den Schüler auffordert seinen Bewegungsablauf zu beobachten und dann die Bewegung nachzuahmen. Der Lehrer beobachtet dann den Bewegungsablauf des Schülers und korrigiert fortlaufend nicht so gut gelungene Elemente. Das Feedback des Lehrers, also die Aussage „gut“ oder „weniger gut“ kann der Schüler dann mit seinem Körpergefühl in Verbindung bringen. Auf diese Weise baut er unter professioneller Anleitung seine eigene kinaesthetische Landkarte auf. Ab einem gewissen Punkt spürt er, ob Bewegungen gut gelungen sind oder nicht, das heißt, er kann Details seiner Karte immer präziser herausarbeiten.
Moderation
Der gesamte „Knowledge-to-Action“-Prozess kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten fortlaufend ihre „Landkarten“ verbessern und aneinander anpassen („Mapping“). Mit anderen Worten, das Wissensmanagement findet nicht im Computer oder in Aktenordnern statt, sondern im eigenen Kopf und in der Interaktion mit anderen. Eine geeignete Software kann die Vernetzung und Kommunikation erleichtern, kann aber das Engagement aller Beteiligten nicht ersetzen. Ein möglicher Schwachpunkt im Wissensmanagent liegt mitunter in den unklaren oder gar nicht vorhandenen Verantwortlichkeiten. Oft ist es ausgesprochen schwierig zu klären, wer für was zuständig ist. Wichtig ist aber, wer sich für was verantwortlich fühlt (nicht im Sinne von Steuern, sondern im Sinn von sich dessen intensiv annehmen). Weitere Behinderungen ergeben sich naturgemäß aus konkurrierenden Interessen beteiligter Personen, Gruppen oder Institutionen. Nicht immer gibt es schnelle Lösungen, die unterschiedlichen Interessen unter „einen Hut“ zu bringen. Die eigentliche Herausforderung besteht daher in der Benennung von Verantwortlichkeit, der Überzeugungs- und Motivationsarbeit sowie im stetigen Aushandeln von Kompromissen, also darin, die Beteiligten „ins Boot zu holen“ und auch dort zu halten. Mehrere kleine Boote in denen sich die Mannschaft einig ist, können zweckdienlicher sein, als ein großes Schiff auf dem alle in unterschiedliche Richtungen rudern.
Fazit
Der freie Austausch von Wissen und Methoden ist ein wesentliches Kennzeichen einer blühenden Kultur. Spezialisierung ist ein wichtiger Teil dieses Prozesses. Die Translation (Übersetzung) und Nutzbarmachung von Wissen zur gemeinsamen Erweiterung der eigenen „Karte“ („Mapping“) bietet viel versprechende Möglichkeiten, sollte aber nicht dem Zufall überlassen bleiben. Ein planvolles und engagiertes Vorgehen der Akteure innerhalb unseres Gesundheitswesens erscheint wünschenswert.
Literatur
MG, HEF, 09.10.2018
Zur Website www.gesundes-reisen.de